Structurer un groupe de sociétés pour continuer à investir

Recommandation

Séparer la lecture des activités professionnelles et patrimoniales pour rendre les nouveaux dossiers de financement lisibles et présentables aux banques.

La cliente disposait de revenus professionnels élevés et de plusieurs sociétés permettant déjà de développer son patrimoine.

Pourtant, cette organisation était devenue un frein à ses nouveaux investissements : la multiplication des structures, des participations et des flux rendait la situation difficile à analyser dans un dossier bancaire.

Notre travail a consisté, avec l’expert-comptable et le courtier, à cartographier le groupe, comprendre les flux de trésorerie puis distinguer les structures nécessaires à l’activité professionnelle de celles destinées à construire le patrimoine.

Chiffres

• ≈ 10 sociétés et structures à analyser

• Revenus personnels : ≈ 300 k€/an

• Résidence principale : ≈ 2,6 M€

• Encours sur la résidence principale : ≈ 1,4 M€

• Trésorerie personnelle : ≈ 100 k€

• Premier investissement immobilier déjà financé en société : ≈ 150 k€ d’emprunt

• Taille cible des nouvelles opérations : ≈ 300 k€

Conclusion

Le problème n’était pas l’absence de ressources. Il fallait rendre l’organisation patrimoniale et ses flux suffisamment lisibles pour permettre aux banques d’analyser de nouveaux investissements.

1. Comprendre pourquoi, malgré une situation financière solide, les investissements sont difficiles

Plus une organisation patrimoniale devient complexe, plus sa capacité financière peut devenir difficile à démontrer

La cliente exerçait une activité libérale génératrice de revenus importants. Elle disposait déjà d’un patrimoine significatif et souhaitait poursuivre son développement immobilier.

Mais son organisation s’était progressivement complexifiée : sociétés d’exploitation, holdings professionnelles, sociétés immobilières, société de R&D, startup et investissements détenus personnellement coexistaient.

Pris individuellement, chacun de ces éléments pouvait être compris.

Présentés ensemble dans un dossier bancaire, ils imposaient en revanche d’analyser de nombreuses participations, dettes, cautions et relations financières.

Chiffres

L’organisation comprenait notamment :

• 1 société principale génératrice de trésorerie ;

• 2 holdings professionnelles ;

• plusieurs structures immobilières et patrimoniales ;

• 1 société de R&D et 1 startup ;

• des actifs détenus en nom propre ;

• plusieurs participations croisées entre les membres de la famille.

Conclusion

La première difficulté n’était plus de trouver un investissement rentable : elle était de rendre compréhensible la capacité du groupe à le financer.

2. Distinguer les sociétés qui produisent la richesse de celles qui construisent le patrimoine

Toutes les sociétés du groupe n’avaient pas à intervenir dans l’analyse d’un nouveau projet immobilier

Nous avons donc séparé deux fonctions.

D’un côté, les sociétés liées à l’activité professionnelle : elles généraient les revenus et la trésorerie.

De l’autre, les structures patrimoniales : elles avaient vocation à recevoir une partie de ces ressources et à les investir.

Cette distinction permettait de ne plus présenter chaque nouvel investissement comme une conséquence de l’ensemble des sociétés détenues par la cliente.

Chiffres

Conclusion

Nous sommes passés d’une lecture d’un groupe d’environ 10 structures à une lecture centrée sur les quelques sociétés réellement utiles au financement du projet.

3. Organiser les flux de trésorerie entre activité et patrimoine

La question n’était pas seulement de savoir où se trouvait l’argent, mais comment il pouvait atteindre l’investissement

La société d’exploitation constituait la principale source de trésorerie.

Deux circuits d’investissement étaient alors possibles.

Le premier consistait à sortir les capitaux vers le patrimoine personnel avant d’investir. Cette solution simplifiait certains dossiers bancaires, mais pouvait générer un coût fiscal important.

Le second consistait à conserver les capitaux dans le périmètre professionnel puis à les faire circuler vers la structure patrimoniale selon les mécanismes validés avec l’expert-comptable.

Cette deuxième voie permettait notamment d’utiliser la trésorerie professionnelle pour développer le patrimoine sans devoir systématiquement la faire transiter par le patrimoine personnel.

Chiffres

Conclusion

La stratégie devait permettre de mobiliser la trésorerie là où elle était créée sans rendre le montage illisible pour le financeur.

4. Faire travailler ensemble lecture comptable et lecture bancaire

Une organisation juridiquement et comptablement cohérente n’est pas nécessairement simple à financer

C’était probablement le point le plus important du dossier.

L’expert-comptable maîtrisait les structures, leur fonctionnement et les flux possibles entre elles.

Le courtier apportait une autre lecture : comment une banque allait-elle analyser cette organisation pour décider de financer un nouveau projet ?

Notre travail a consisté à faire le lien entre ces deux dimensions pour rechercher une organisation à la fois cohérente pour le groupe et compréhensible pour le financeur.

Il ne s’agissait donc pas de remettre en cause l’organisation comptable existante, mais de l’adapter à un nouvel objectif : continuer à obtenir du financement pour développer le patrimoine immobilier.

Chiffres

3 expertises coordonnées :

• Expert-comptable → organisation des sociétés et flux ;

• Courtier → lecture bancaire et capacité de financement ;

• LLB → stratégie immobilière et articulation entre les deux.

Conclusion

Le sujet se situait à l’intersection de trois disciplines : une structure pouvait être pertinente comptablement, mais devoir être repensée pour devenir lisible financièrement et utile à la stratégie immobilière.

5. Définir quels investissements réaliser dans chaque périmètre

Simplifier la structure ne suffisait pas : il fallait également définir une règle pour les investissements futurs

Nous avons finalement distingué deux catégories d’opérations.

Les investissements simples, avec des revenus récurrents et un risque de dépassement limité, pouvaient être réalisés personnellement.

Les projets plus ambitieux ou nécessitant davantage de capitaux pouvaient être réalisés dans le périmètre des sociétés, où la trésorerie professionnelle était plus facilement mobilisable.

L’objectif était également de créer progressivement des revenus patrimoniaux permettant de réduire la dépendance aux revenus versés par l’activité professionnelle.

Chiffres

Le scénario de travail retenait notamment :

• opérations types : ≈ 300 k€ ;

• locatif : apport étudié autour de 15 % ;

• achat-revente : apport étudié autour de 30 % ;

• investissements personnels privilégiés à court terme ;

• investissements via la société dans un second temps.

Conclusion

Chaque nouvel investissement disposait désormais d’une logique de détention définie avant même la recherche de l’opportunité.