Évaluer l'opportunité d'un projet hôtelier à La Réunion

Recommandation

Valider l’économie du projet avant d’engager plusieurs millions d’euros d’investissement

Le client envisageait de transformer un immeuble existant en hôtel 4 étoiles d’environ 30 chambres.

Avant d’engager la conception détaillée, les études techniques et l’acquisition du bâtiment, nous avons construit une première modélisation permettant d’identifier les conditions économiques nécessaires à la réussite du projet.

Notre recommandation : engager la négociation du bâtiment, mais conditionner l’acquisition à une période de due diligence permettant de valider les hypothèses déterminantes du business plan.

Chiffres

• ≈ 30 chambres

• ≈ 2 100 m² de surfaces étudiées

• Prix affiché : ≈ 3,2 M€

• Fourchette de négociation : ≈ 2,3 à 2,6 M€

• Coût rénovation + études : ≈ 4,8 M€

• Aménagement et mobilier : ≈ 1,8 M€

• Investissement global : ≈ 9 M€

• Due diligence envisagée : 3 mois

Conclusion

Le projet présentait un potentiel suffisant mais conditionné à une négociation forte du foncier.

1. Reconstituer le véritable coût du projet

Le prix du bâtiment ne représentait qu’une fraction de l’investissement nécessaire

L’analyse a commencé par reconstituer l’ensemble des dépenses nécessaires pour transformer le bâtiment en hôtel exploitable : acquisition, rénovation lourde, études, chambres, accueil, restaurant, rooftop, mobilier et frais de lancement.

Cette première étape permettait de ne pas juger l’opportunité à partir du seul prix immobilier.

Chiffres

Ces montants correspondent au scénario d’acquisition bas modélisé dans l’étude.

Conclusion

La décision ne portait pas sur l’achat d’un immeuble à environ 2,5 M€ ou 3 M€, mais sur la pertinence d’une opération globale proche de 9 M€.

2. Vérifier si l’exploitation pouvait absorber cet investissement

Un projet hôtelier n’est viable que si son exploitation permet de supporter le capital nécessaire à sa création

Nous avons ensuite construit un premier modèle d’exploitation intégrant l’hôtel, la restauration, les événements et le spa.

L’objectif n’était pas de prédire précisément les performances futures, mais de déterminer les niveaux d’activité nécessaires pour rendre le projet cohérent.

Le modèle retenait une montée en puissance progressive du taux de remplissage et des prix des chambres.

Chiffres

• 30 chambres

• Nuitée moyenne modélisée : ≈ 180 €, puis ≈ 200 €

• Taux de remplissage : ≈ 60 % en année 1, puis progression vers ≈ 80 %

Chiffre d’affaires prévisionnel

• Année 1 : ≈ 2,0 M€

• Année 3 : ≈ 2,9 M€

• Régime stabilisé : ≈ 3,1 M€

Conclusion

Le potentiel de chiffre d’affaires était compatible avec l’investissement, mais au prix d’hypothèses d’exploitation suffisamment ambitieuses pour devoir être vérifiées avant l’acquisition.

3. Identifier ce qui faisait réellement basculer la rentabilité

Quelques variables concentraient l’essentiel du risque économique

Nous avons donc testé la sensibilité du projet aux principales hypothèses : prix d’acquisition, coût des travaux, financement, taux de remplissage et dispositifs d’aide.

Le résultat était particulièrement structurant.

Dans le modèle initial, financer l’intégralité du projet par la dette rendait le démarrage très tendu. L’EBE était négatif la première année et n’atteignait environ 25 % qu’après plusieurs années.

Dans le scénario intégrant les hypothèses de FEDER et de crédit d’impôt étudiées à l’époque, le profil économique changeait fortement.

Chiffres

Le modèle a également montré qu’il était nécessaire de rechercher 110 à 120 k€ d’économies annuelles supplémentaires pour atteindre plus rapidement le niveau de performance visé.

Conclusion

Le projet n’était pas simplement « rentable » ou « non rentable » : sa pertinence dépendait de quelques conditions qu’il fallait sécuriser avant d’investir.

4. Déterminer le prix à partir de l’économie du projet

Le bon prix d’acquisition n’était pas celui demandé par le vendeur, mais celui que le projet pouvait supporter

Le bâtiment était proposé autour de 3 M€.

Nous avons raisonné dans l’autre sens : partir du modèle économique pour déterminer le prix compatible avec les objectifs du projet.

Trois niveaux d’acquisition ont été testés afin de mesurer leur incidence sur la performance et de construire une position de négociation argumentée.

Chiffres

• Prix affiché : ≈ 3 M€

• Première valorisation économique : ≈ 2,4 M€

• Fourchette de négociation recommandée : ≈ 2,3 à 2,6 M€

• Point haut testé : ≈ 2,9 M€

• Une négociation supplémentaire de ≈ 200 k€ réduisait le poids annuel du financement d’environ 50 k€ dans le modèle.

Conclusion

Nous n’avons pas cherché à déterminer combien valait théoriquement l’immeuble, mais combien le projet hôtelier pouvait raisonnablement payer pour cet immeuble.

5. Acheter immédiatement ou payer pour lever les incertitudes ?

Une étude d’opportunité doit permettre de savoir quelle décision prendre ensuite, pas prétendre supprimer toutes les incertitudes

À ce stade, plusieurs hypothèses restaient volontairement à confirmer : marché hôtelier, coûts détaillés de rénovation, charges d’exploitation et éligibilité effective aux dispositifs de financement envisagés.

Plutôt que d’engager immédiatement des études coûteuses ou d’abandonner une opportunité potentiellement intéressante, nous avons proposé une démarche intermédiaire.

Négocier un accord de principe avec le vendeur, obtenir une période d’exclusivité et utiliser cette période pour lever les principales incertitudes.

Chiffres

3 mois de due diligence envisagés pour approfondir :

• l’étude de marché ;

• le coût des travaux ;

• les coûts d’exploitation ;

• les dispositifs de financement ;

• la conception architecturale ;

• le business plan définitif.

Conclusion

L’étude n’avait pas pour objectif de décider immédiatement d’acheter. Elle devait déterminer si l’opportunité justifiait d’investir davantage de temps et d’argent pour pouvoir décider.